Planeación estratégica

May-Jun, 2012  |  Administración

Algunas consideraciones importantes (primera entrega)

La planeación en general, y la estratégica en particular, es uno de los talones de aquiles de muchas empresas mexicanas. Se ha estudiado el tema, pero pocos realmente lo aplican. En ediciones sucesivas abordaremos aspectos relevantes del proceso de planeación estratégica que surge de nuestra propia experiencia, está revisada por expertos, y constituye un aporte de Grupo Cosmos al medio industrial y de negocios. He aquí la primera parte de cuatro.

Miguel, el dueño de la empresa Miguemaq (nombre ficticio) que fabrica maquinaria para la industria metal-mecánica, se da cuenta de que las ventas se han comenzado a estancar. A pesar de que el mercado interno ha crecido sostenidamente en los últimos cuatro años, la compañía no ha aumentado su participación en la misma proporción. A la par, conforme nuevas plantas se establecieron en su zona de influencia, han surgido un gran número de distribuidores de maquinaria importada que ofrecen productos parecidos a los de Miguemaq, con precios competitivos, aunque con un servicio y tiempos de entrega deficientes. Las máquinas importadas tienen una buena calidad y mejores circuitos integrados para su acoplamiento a sistemas de manufactura asistida por computadora (CAM por sus siglas en inglés). La competitividad de la compañía está en un punto crítico.

Al buscar la causa de la pérdida de competitividad relativa, los ejecutivos se dan cuenta de que la compañía ha estado operando de manera rutinaria, enfocados en el día a día, y no han dedicado suficiente tiempo a detectar tendencias, prever posibles futuros y trazar cursos de acción necesarios para cumplir objetivos; además, hace algunos años que cerraron el área de software y han dependido todo este tiempo de outsourcing en cuanto a la integración de circuitos, con resultados mediocres. Se ha vuelto imperativo hacer un alto y realizar una planeación estratégica que ayude a Miguemaq a superar los retos que tiene por delante; de no hacerlo, en unos dos o tres años, podrían verse fuera del negocio.

En medio de esta crisis, la compañía decide dedicar tiempo a este asunto. Lo primero es crear las condiciones necesarias. Los ejecutivos, con las agendas saturadas, han decidido dedicar todas las mañanas de miércoles durante dos meses a esta actividad. Crear las condiciones no es sólo dedicar tiempo (sin interrupciones), sino también un entorno de apertura, de diálogo franco y abierto, pero ordenado y respetuoso, en el que todo lo dicho sea tomado en cuenta como un sincero intento de ayudar a la compañía, libre de posiciones personales. Por lo anterior, la empresa ha decidido contratar los servicios de un consultor que realmente puede apoyar a la empresa en su cometido.

De manera general, la planeación estratégica debe contener dos tipos diferentes de elementos: los filosóficos, constituidos por misión, visión, filosofía y valores; y los analíticos, integrados por objetivos (o metas) y estrategias. La planeación estratégica es una primera etapa de un proceso más completo, que incluye otros tipos de planes indispensables para aterrizar la estrategia en acciones concretas, que es lo que las personas hacemos día con día: planeación táctica, que incluye políticas, procedimientos y reglas; y planeación operativa, que comprende programas y presupuestos. Explícitos o no, todas las compañías establecen estos elementos, de otro modo están condenadas a desaparecer.

Figura 1. La pirámide de planeación y tipos de planes estratégicos.

De acuerdo con esta pirámide de planeación (Figura 1), la parte estratégica requiere de menos recursos y tiempo que la planeación táctica, y esta a su vez, que la planeación operativa. Tanto la planeación táctica como la operativa deben alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. Por más impecable que sea un plan estratégico, si tiene una pobre ejecución y no se prevén los recursos que se necesitan para su cumplimiento, no servirá de nada.

Al atender la parte filosófica de la planeación, igual que muchas empresas, hace algunos años Miguemaq definió su misión y su visión con la ayuda de un asesor; están colgados en alguna pared y perdidos en algún documento. Al rescatarlos del olvido y leerlos, Miguel se da cuenta de que, en realidad, no dicen nada:

“Misión: Ser los líderes en el mercado de maquinaria para la industria metal-mecánica”.

“Visión: Posicionarnos como la mejor opción para nuestros clientes”.

Miguemaq podría cambiar su nombre al inicio de estos documentos por el de cualquiera de los competidores. La misión no refleja la filosofía de la empresa, no inspira a pararse todos los días e ir a trabajar. Por otro lado, la visión no cuenta con el qué, el cuánto ni el cuándo. Desde esta plataforma, es inútil proponer el cómo, a través de un plan estratégico.

Una Misión debe:

• Reflejar “para qué existe una empresa”, es decir, su razón de ser.

• Para que realmente sirva de guía en las actividades, debe reflejar, tanto la actividad principal, como la identidad de la empresa, el fundamento de sus valores, de su filosofía.

• Debe distinguir claramente a la empresa de sus competidores.

• Si bien una misión bien hecha es un documento que perdura a lo largo del tiempo, es también siempre vivo, inspirador, necesariamente una brújula en tiempos de crisis.

A la vez, tanto la misión como la visión deben obedecer a las necesidades presentes y futuras del mercado, si no se toma en cuenta desde el inicio la voz del mercado, es decir, de los clientes actuales y potenciales y de los consumidores finales, seguramente fallaremos el rumbo. Así, estos documentos no deben ser demasiado extensos, pero han de considerar una perspectiva amplia de las actividades, en un entorno cambiante y global.

No hay una receta fácil para hacer una buena misión, pero contestar algunas preguntas, puede dar mucha luz al respecto:

• ¿Qué es lo que queremos que ocurra en nuestro medio con las actividades que hacemos?

• ¿Qué valor obtiene nuestro mercado con esto?

A la vez, para tener una visión que sirva como guía, es muy útil definir lo más claramente posible una imagen del futuro deseado. Una visión no es una declaración vaga, ni un buen deseo, es una intención estratégica bien anclada a un punto en el futuro. Nuevamente hay preguntas que ayudan a establecer una visión:

• ¿Cómo te imaginas, detalladamente, la empresa en un futuro (real pero ambicioso)?

• ¿Cómo serán los productos / servicios ofrecidos al sector, así como las relaciones con otras entidades (detalladamente)?

• Una vez teniendo bien clara la imagen hay que hacer la pregunta ¿Qué año es?

Establecer la misión y la visión de una empresa es un profundo acto reflexivo. En un entorno cambiante, hay autores que recomiendan hacerlo como un proceso participativo y continuo; mientras que otros sugieren que sea la alta dirección quien los establezca en un punto en el tiempo. Sea de un modo o de otro, ambos elementos deben ser compartidos por toda la organización, es un primer núcleo ideológico y de orientación hacia la acción, que marca un principio de pertenencia, una identificación con una causa.

Tras de varios ejercicios, los ejecutivos de Miguemaq han establecido una misión que refleja la razón de ser de la compañía, y que incluye los principales valores con los que se identifican:

“Atender integralmente las necesidades del sector metal-mecánico, a través del diseño, fabricación y comercialización de maquinaria, la atención personalizada y el servicio post-venta; mediante el desarrollo continuo de nuestro personal, ofreciendo un rendimiento para nuestros accionistas superior a la media del sector”.

Asimismo, han logrado una visión que inspira a todos a levantarse cada día para construir un futuro:

“En el 2023 somos una empresa reconocida en todo el territorio nacional por su confiabilidad, que ofrece sistemas integrales de manufactura hechos a la medida, especializados en nichos de alto valor agregado, con una posición fuerte en el entorno competitivo”.

La organización tendrá que establecer que entiende por “confiabilidad”, “nichos de alto valor agregado” y “posición fuerte” para tener la foto completa.

Teniendo la respuesta a estas preguntas, hay que dotar a la misión y la visión de “intención estratégica”, es decir, de sentido de realidad, de voluntad para que verdaderamente ocurran; es una determinación, un decreto para hacer lo necesario para que efectivamente se materialicen. Este paso no es obvio y sin él, estamos ante documentos muertos. Así, la alta dirección debe comprometerse con su cumplimiento y aportar los recursos que estén a su alcance para llegar a los fines deseados.

Una vez teniendo estos documentos, Miguel, y todo el equipo directivo de Miguemaq se dan cuenta que la compañía puede ser mucho más grande de lo que ha sido en los últimos años; visualizan un potencial que se encuentra dormido en el mismo centro de las actividades que la empresa ha realizado por tantos años.

Motivados por las perlas que van encontrando en el camino, en la siguiente sesión tendrán que definir su filosofía y descubrir sus valores verdaderos... Espera más información en Tu Interfaz de Negocios No. 7.

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