Planeación estratégica

Jul-Ago, 2012  |  Administración

Algunas consideraciones importantes (segunda entrega)

La planeación en general, y la estratégica en particular, es uno de los talones de aquiles de muchas PyMEs mexicanas. Se ha estudiado el tema, pero pocos realmente lo aplican. En ediciones sucesivas abordaremos aspectos relevantes del proceso de planeación estratégica que surge de nuestra propia experiencia, está revisada por expertos, y constituye un aporte de Grupo Cosmos al medio industrial y de negocios. He aquí la segunda parte de cuatro.

En la edición pasada de Tu Interfaz de Negocios se estableció la problemática a la que se enfrenta Miguel, el dueño de Miguemaq (nombre ficticio), una empresa que fabrica maquinaria para la industria metal-mecánica. Debido a una planeación deficiente y a nuevos jugadores, no ha podido aprovechar el crecimiento del sector; su oferta no ha renovado sus valores agregados, por lo que ha perdido competitividad. Miguel y su equipo directivo deciden realizar una planeación estratégica que enfoque los esfuerzos de la compañía para salir del problema.

Con la ayuda de un consultor que legítimamente se interesa por entender la naturaleza de la organización, han establecido su Misión y Visión, los dos primeros elementos de la fase filosófica de la planeación; sigue ahora revisar la filosofía y los valores, antes de pasar a la fase analítica, concretada en metas y estrategias.

Al inicio Miguel no está muy convencido de que valga la pena invertir tiempo en revisar la filosofía y los valores de la compañía; después de décadas en el mercado, piensa que son elementos dados y que nada tienen que ver con la crisis que actualmente enfrenta. Al empezar la reunión, el consultor le pregunta a él y a su equipo directivo cuáles son los principales problemas que tiene el personal en la empresa.

El director de ventas establece que a los vendedores les cuesta mucho trabajo entender las necesidades de fondo de los clientes y por, ende, las ventas no son eficaces; frecuentemente las soluciones ofrecidas no resuelven integralmente los problemas, “no logro hacer que se comprometan con nuestros clientes, ven la venta como un ingreso en la cartera, y no como una solución integral”, plantea. De ahí surgen la mayoría de los conflictos y retrabajos.

El director de operaciones añade, culpando al director de ventas, que la falta de compromiso de los vendedores provoca pérdidas de tiempo en la línea, pues frecuentemente tienen que reconfigurar las máquinas ya vendidas, tanto en la maquinaria como en el software, lo que aumenta los costos.

Al indagar un poco más, el consultor se da cuenta que el proceso de selección de vendedores ha sido un tanto errático, han aceptado a personas que tienen mucho empuje y que han tenido éxito como vendedores en otros rubros empresariales, pero con pocas capacidades técnicas y poco interés por aprender, lo que genera ventas hechas sin mucho conocimiento de causa.

Aunque el equipo directivo está de acuerdo en que el interés en los clientes es la base del funcionamiento de la empresa, no han logrado transmitir este sentido a toda la organización, y lo más importante, al cuerpo de ventas.

Muchas empresas no son conscientes de su filosofía, por ende, no pueden transmitirla ni gestionarla con el personal. La filosofía no es una carta de buenas intenciones, sino un principio rector de las actividades, que representa la cultura empresarial y debe reflejar las bases del desarrollo organizacional; es el documento que integra cómo la empresa concilia el interés de generar ganancias, con la intención de sus miembros por cumplir otras necesidades, más allá de la económica, como el crecimiento personal, y con la vocación de aportar valor a la sociedad.

Así, hay empresas cuya filosofía está muy orientada a resultados, a aumentar la eficacia o a que el personal se comporte con un fuerte apego a las normas; hay otras empresas cuya filosofía está orientada a generar condiciones armoniosas de trabajo, en las cuales las personas den lo mejor de sí para el cumplimiento de objetivos.

El modelo de toma de decisiones también refleja la filosofía empresarial; para este caso el estilo es consultivo, en el que el dueño escucha a su equipo directivo antes de tomar una decisión. Existen modelos autocráticos, en el que el director (o directores) toman las decisiones sin demasiada consulta, y los subalternos deben alinearse con lo que se ha decidido; y modelos participativos, en los que las decisiones se toman de manera consensuada, con la participación de personas de diferentes niveles.

La importancia de las jerarquías es otro elemento cultural, hay empresas en las que las jerarquías son fuertemente establecidas (de línea dura), y hay otras empresas en las que prevalece el entendimiento de un objetivo en común, y las jerarquías son más funcionales que de línea.

Incluso en una misma compañía, pueden coexistir modelos diferentes para el funcionamiento de diversas áreas; así, el área de operaciones puede tener una estructura mecanicista (en la que cada miembro embona como en una maquinaria, con funciones predeterminadas), pero con delegación de responsabilidades; el área de desarrollo de nuevos productos puede tener una estructura orgánica (en la que se define el objetivo común, pero las funciones están vagamente definidas), con toma de decisiones consensuadas; mientras que el área administrativa puede tener una estructura mecanicista con decisiones centralizadas y autocráticas. Esta ingeniería organizacional debe planearse dentro de un mismo marco filosófico, teniendo bien claro el fin global que se persigue con cada actividad y cuidando la armonía de la empresa.

Tener todos estos puntos claros permite, entre otras cosas, buscar a las personas que sean más afines a la cultura de la empresa, que se identifiquen con la filosofía. Lo anterior evitará conflictos y permitirá una mejor alineación del personal. A la hora de contratar, generalmente es más importante considerar, por sobre las competencias técnicas, que el candidato tenga un gran interés por la actividad a desarrollar, que sea afín a la cultura empresarial y que se identifique con la filosofía. Lo anterior es muy difícil de lograr si la empresa no tiene bien establecida su filosofía, si no es consciente de su cultura.

La cultura de cualquier sociedad se constituye por una serie de elementos que determinan cómo sus miembros construyen y perciben una realidad. Los valores, creencias, costumbres, tradiciones, símbolos, normas e instituciones, se entrelazan hasta hacer un “imaginario” común a todos los miembros de cierta sociedad.

Es importante saber que la cultura de una empresa surge de los líderes, tanto formales como informales, y es recibida y adaptada por la totalidad de los miembros. Para fomentar una cultura deseable a los fines de la organización, es indispensable determinar (tener claros) los elementos que la conforman, compartir e impulsar historias corporativas, logros, fracasos y modos de proceder. Un gran secreto es que la cultura es algo que se construye socialmente, por lo que los directivos pueden fomentarla, pero no imponerla; una cultura impuesta tiende a frenar el desarrollo organizacional y a desmotivar al personal.

El equipo directivo de Miguemaq se da cuenta que gran parte de la pérdida de competitividad surge de tener una deficiente gestión de la cultura organizacional, una falta de alineamiento por no haber determinado claramente la filosofía de la empresa, lo que ha derivado en tener personal que no comparte un fin común. Con esto en mente, se dan a la tarea de definir su filosofía por escrito. Posteriormente podrán utilizar este documento para alinear a la organización en el qué, el cómo y el para qué hacen lo que hacen.

El documento refleja la importancia que tiene el enfoque al cliente, la política de trabajo multidisciplinario, el enfoque a objetivos en la resolución de retos y problemas, y el gusto que los miembros de la organización tienen por los nuevos desafíos.

Antes de ser declarado como documento oficial, los jefes lo comparten cada uno con su personal, el equipo directivo recibe retroalimentación y contribuciones valiosas que incorporan al documento final. Para sorpresa de los directivos, el personal tenía en claro partes importantes de la filosofía empresarial que ellos no habían podido poner por escrito, como el ambiente de respeto y responsabilidad que durante décadas se ha procurado. Además, los operarios están gratamente sorprendidos porque se les haya consultado sobre este asunto. La filosofía, al ser socialmente construida, es rápidamente aceptada, con lo que se crea un ambiente laboral de motivación.

La definición de la filosofía en Miguemaq permitió transmitir, desde la dirección hasta el área comercial, la urgencia de que el cliente sea el eje del diseño de la venta; así los vendedores ampliaron su visión y comenzaron a actuar en consecuencia.

Por lo anterior, Miguel decide aventurarse y sugiere a su equipo directivo que sea el personal quienes propongan los valores de la compañía. Para empezar se explica que los valores son “el código ético que enmarca el actuar de la empresa y sus miembros”, son aquello que los miembros de la organización han decidido aceptar como un común denominador de principios hacia las actividades que desempeñan, y que si alguien no cumple, no puede formar parte de esta sociedad llamada empresa, por ende, regula el comportamiento de las personas. Solicitan que, además de la palabra que representa al valor, hagan una breve definición de un párrafo sobre qué se entiende por ese valor.

Al recibir el resultado, hay conceptos comunes como la honestidad, el compromiso y el respeto. Además de estos, descubren algunos valores atípicos y aparentemente opuestos, como la discrepancia y la empatía. Así, el equipo directivo decide abrazar estos valores y darles un sentido de pertenencia para toda la organización. También se dan cuenta de que hay valores que no están asumidos dentro de la cultura, como la innovación, y que es necesario impulsar.

A partir de ahora, la empresa tiene una guía clara de qué cosas son valoradas, y cuáles son actitudes que no caben en las personas. Con base en esto, se crea un ambiente de compañerismo y entendimiento, que permite clarificar buena parte de los conflictos.

Miguel se da cuenta que, contrariamente a lo que había pensado, el establecimiento de la filosofía y los valores es algo que tiene aplicaciones concretas en las actividades de la empresa, y que el esfuerzo, no sólo vale la pena, sino que es indispensable.

Con estas bases, en la siguiente sesión tendrán que hacer un análisis de la situación actual de la empresa y del mercado... Espera más información en Tu Interfaz de Negocios No. 8.

Etiquetas: 

Deja un comentario

Todos los comentarios pasan por un proceso de validación antes de ser publicados.


Deseo recibir información