Planeación estratégica

Sep-Oct, 2012  |  Administración

Algunas consideraciones importantes (tercera entrega)

Para ayudar a los empresarios PyME a abordar el tema de planeación estratégica, en Tu Interfaz de Negocios nos hemos dado a la tarea de plantear aspectos relevantes de este proceso, que surge de nuestra propia experiencia; está revisado por expertos y constituye un aporte de Grupo Cosmos al medio industrial y de negocios. He aquí la tercera de cuatro partes.

En las dos ediciones pasadas de Tu Interfaz de Negocios se estableció la problemática a la que se enfrenta Miguel, el dueño de Miguemaq (nombre ficticio). Debido a una planeación deficiente y a nuevos jugadores, esta empresa que fabrica maquinaria para la industria metal-mecánica no ha podido aprovechar el crecimiento del sector; no ha renovado sus valores agregados, por lo que ha perdido competitividad. Miguel y su equipo directivo deciden realizar una planeación estratégica que enfoque los esfuerzos de la compañía para salir del problema.

Con la ayuda de un consultor que legítimamente se interesa por entender la naturaleza de la organización, han establecido la parte filosófica de la planeación: misión, visión, filosofía y valores; ahora entran a la parte analítica concretada en metas y estrategias.

Para poder establecer metas y estrategias adecuadamente, hace falta contar con suficiente información de diversas áreas. Ésta, debe ser veraz y oportuna, es decir, debe provenir de fuentes confiables, lo más actual posible y en el momento adecuado.

Anteriormente la información era escasa y de acceso difícil; desde el establecimiento de internet como plataforma de comunicación, el problema es, más que de abasto, de selección; por eso es recomendable considerar algunos procesos básicos para manejar la información:

1. Determinar las fuentes de información y cómo se buscará en ellas: fuentes internas y externas, formales e informales.

2. La información debe ser evaluada por su confiabilidad. Hay fuentes confiables, como los servicios estadísticos oficiales, estados de cuenta de la empresa, documentos como patentes, libros, revistas especializadas en ciencia y tecnología, opiniones de expertos, y bases de datos. Hay fuentes sesgadas como noticias en el periódico, boletines de prensa, estudios de mercado, aunque la información que contienen puede ser relativamente veraz, su tratamiento de origen tiene una finalidad específica que modela la información. Hay fuentes poco confiables como rumores, información de fuentes no validadas (abundantes en internet), y personas que dan opiniones poco informadas; aunque este tipo de información debe ser tomada en cuenta, su peso para una toma de decisiones es relativamente bajo.

3. Es importante que la información esté disponible en un formato que facilite su utilización, las gráficas de tendencias, cuadros comparativos y resúmenes son elementos que favorecen el análisis y reducen el tiempo que hay que dedicar a interpretar la información.

Hay que cuidar un equilibrio entre la relevancia y la utilidad de la información, muchas veces se analizan demasiados datos para no perder sensibilidad, pero se cae en el riesgo de diluir la información relevante y saturar al interlocutor; otras veces se tiende a revisar sólo lo altamente relevante, con lo que se pierde sensibilidad en la toma de decisiones. No hay una receta para decir cuánta información es mucha o poca, pero si ésta se presenta de forma estructurada y comparable, se podrá manejar una mayor cantidad y aprovecharla.

Para el caso de Miguemaq, es recomendable que en el proceso de planeación se considere sobre todo información de mercado, pero también técnica, económica, financiera, de negocios y prospectivas industriales.

Miguel está suscrito a un servicio de noticias que ofrece su cámara empresarial, en donde tiene acceso a estadísticas del sector, con perspectivas de crecimiento por línea de negocio, próximas aperturas de plantas y nuevas empresas a establecerse en su zona de influencia. A lo largo de la asistencia a expos se ha dado una buena idea de las nuevas tecnologías que hay; además, en las revistas especializadas ha visto nuevos anunciantes y nuevos modos de solucionar problemas tradicionales; platicando con sus clientes ha obtenido información de lo que ofrece su competencia al mercado, y de las nuevas necesidades.

Por otro lado, al tener su contabilidad en orden, tiene datos financieros confiables, conoce bien la tecnología con la que cuenta, pues tiene manuales operativos implementados en las áreas clave de desempeño, y un historial documentado de su relación con los clientes. Además la empresa en su conjunto posee otra información relevante: de mercado, que su equipo de mercadotecnia y ventas tiene; la visión tecnológica de los ingenieros y personal de operación; las alianzas y capacidades de proveeduría que conoce el departamento de compras.

Con toda esta información, la organización se da a la tarea de ponerla en gráficas, cuadros y resúmenes, y es compartida por el equipo directivo para hacer el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA, DAFO o TOWS, SWOT por sus siglas en inglés).

Para tal efecto, hay que hacer un análisis serio y metódico, incluyendo si es posible al personal de diferentes áreas de la empresa, compartiendo toda la información disponible. Se plantea una matriz que contenga cuatro cuadrantes (Figura 1).



Figura 1: Matriz FODA.

En el ámbito empresarial, no es raro que los resultados de un análisis FODA sean deficientes, ello se debe principalmente a tres factores:

• Poca información o poco confiable, lo que establece una base de análisis limitada o errónea.

• Malas estimaciones derivadas de la información, sobre todo porque tendemos a desestimar información que apunta en contra de los intereses de la empresa, haciendo “cuentas alegres”, o no tomando en cuenta amenazas o debilidades serias que podrían advertirnos de un riesgo o una vulnerabilidad fuerte.

• Los empresarios suelen hacer caso omiso de los resultados del ejercicio, es decir, no lo toman realmente en serio, pues es más fácil seguir de acuerdo con la costumbre, que asumir el riesgo de una toma de decisiones, esto incluye dedicar poco tiempo al análisis. Tarde o temprano estos errores pasan factura.

Con todas estas consideraciones, el equipo directivo ha detectado las principales:

• Fortalezas: Contacto estrecho con los clientes, conocimiento del sector superior al de los competidores, mejor servicio y tiempo de entrega, capacidades técnicas bien afianzadas en la empresa, cultura participativa y disciplina fiscal.

• Debilidades: Baja capacidad de adaptación de software, fuerza de ventas con deficiencias en la atención al cliente, costo de operación relativamente inflexible.

• Oportunidades: Perspectivas de crecimiento del sector durante los próximos cinco años, particularmente en las áreas de aeronáutica (17% anual promedio), equipo médico (10% anual promedio), y para el mercado de alimentos (10% anual promedio); personal calificado disponible en universidades locales.

• Amenazas: Competidores crecientes tanto en número, como en calidad técnica de equipos, algunos ya empiezan a dar atención post-venta, aunque con políticas deficientes; mercado tradicional saturado.

Al tener claros todos estos puntos, los ejecutivos pueden darse a la tarea de establecer metas claras y buscar alternativas de acción futuras para su cumplimiento. En la próxima entrega de Tu Interfaz de Negocios aprenderemos cómo los resultados de un análisis FODA se pueden aplicar para estos fines.


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