Planeación estratégica

¿Qué hacer después de un FODA? (cuarta y última entrega)

En el proceso de planeación, muchas empresas hacen el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), pero se les dificulta saber qué hacer después. Si bien este análisis es una buena herramienta en los procesos de toma de decisiones, en planeación estratégica es indispensable que toda la información gestionada se traduzca en rumbos claros de acción, establecidos de tal manera que se pueda medir si se va cumpliendo o no lo que la empresa desea, es decir, en estrategias y metas. Por ello, conocer qué son y cómo se construyen estos dos elementos es fundamental para que el esfuerzo de planeación y análisis no se quede en el vacío.

De manera general, las metas son los fines que se esperan cumplir dentro de un horizonte de planeación; algunos autores hablan de objetivos y metas de manera indistinta, mientras que otros establecen que las metas entran en el horizonte temporal de planeación, en tanto que los objetivos van más allá en el tiempo. Para este artículo, se tratan indistintamente.

Por su parte, las estrategias son cursos de acción a seguir en un periodo de tiempo, que buscan cumplir con las metas establecidas. Enmarcan las líneas generales de acción, y deberán reflejarse en otras etapas del proceso de planeación, en elementos tácticos: políticas, procedimientos y reglas; y en elementos operativos: programas y presupuestos.

En las tres ediciones anteriores de Tu Interfaz de Negocios hemos expuesto el caso de Miguel, un empresario cuyo negocio, Miguemaq (nombre ficticio), se dedica a la fabricación de maquinaria para la industria metal-mecánica. Debido a falta de planeación y al establecimiento de nuevos competidores, no ha podido aprovechar el crecimiento del sector y ha perdido competitividad. A pesar de que las máquinas de la competencia tienen mejores circuitos integrados, la compañía ofrece mejores tiempos de entrega, mayor flexibilidad de manufactura, y servicio personalizado, sin embargo, estos valores no están siendo suficientes para mantener la cuota de mercado.

Con el apoyo de un consultor externo, los directivos de Miguemaq han realizado la fase filosófica de la planeación estratégica, y han establecido la misión, visión, filosofía y valores de la compañía. De igual manera han acopiado suficiente información confiable, poniéndola en contexto y formato adecuado para la toma de decisiones, y han hecho ya el análisis FODA (figura 1). Ahora se enfrentan al reto de traducir toda esa información en estrategias y metas.



Figura 1: FODA de Miguemaq.

Un buen inicio es reconocer el panorama general del sector, para poder determinar posibles mercados meta y su tamaño; determinar propuestas de valor tentativas que tiendan a dar ventajas competitivas; y posteriormente establecer cómo se llegará a los clientes para obtener un valor de cambio específico.

En el ejemplo, la empresa aprende que hay un mercado tradicional cuya decisión de compra se basa en el precio y la disponibilidad, y en el que el servicio es algo secundario a lo que no se le da mucho valor; hay un mercado intermedio que requiere de maquinaria más compleja, en el que el servicio técnico es bien apreciado; hay un tercer mercado de alta tecnología que implica la integración de sistemas productivos, en el que el software es fundamental y el servicio técnico está enfocado sobre todo al acoplamiento de señales y movimientos, por lo que necesita una asesoría personalizada.

Miguemaq tiene posibilidades reales de atención al primer y segundo mercados: aunque el primero estará prontamente saturado por maquinaria importada, y la utilidad que ofrece es marginal, este es el principal mercado actual de la compañía. La empresa decide apostar al segundo, con miras a poder incursionar en un futuro en cierto nicho del mercado de alta tecnología. Para ello, necesita establecer una meta clara.

Para que las metas sean eficaces, deben estar encaminadas al cumplimiento de la misión y la visión, aprovechando lo más posible la base sobre la cual opera la empresa. Deben ser “SMART” (por sus siglas en inglés): Específicas, Medibles, orientadas a la Acción, Realizables (o realistas) y con un Tiempo definido para su cumplimiento. Por ejemplo: “Aumentar en dos años nuestra participación en el mercado de valor intermedio de la industria aeroespacial, para cubrir un 15% del mismo”.

Una vez definidos los objetivos, hay que trazar los cursos de acción a seguir, es decir, establecer estrategias. Éstas pueden haberse definido en el proceso, pero será importante hacerlas explícitas. Una buena estrategia debe prever el establecimiento de una o varias ventajas competitivas, cosas que la organización hace (o hará), que no son fácilmente imitables y que el mercado aprecia.

Por ejemplo, Miguemaq ha decidido asumir una estrategia de diferenciación por especialización y servicio en nichos de mercado; lo que quiere decir que busca tener maquinaria especializada con el mejor servicio para ciertas industrias solamente; para lo cual tendrá que cuidar no salirse del precio que el mercado está dispuesto a pagar por estas características. Así, habrá otros que querrán dar el precio más bajo y tendrán que cuidar no salirse de la calidad mínima requerida por la industria. Para saber más sobre cómo establecer una ventaja competitiva, te invitamos a leer el artículo que publicamos al respecto en Tu Interfaz de Negocios no. 7.

Al cumplir esta meta ambiciosa pero alcanzable, Miguel calcula tener un incremento de 45% en las utilidades, debido a los mejores márgenes que deja esta tecnología y al aprovechamiento de la planta instalada. Actualmente Miguemaq tiene una participación marginal en el nicho objetivo, pero tiene presencia en el sector a través de líneas con tecnología tradicional, por lo que conoce a buenos clientes potenciales. Para cumplir esta meta, puede aprovechar sus fortalezas, aunque tendrán que superar algunas debilidades: deberá aumentar la pericia técnica de sus vendedores, reconfigurar su línea de producción para flexibilizarla aún más, y mejorar su capacidad de manufactura de circuitos integrados.

Las estrategias deben traducirse en acciones concretas a emprender. Éstas deberán enfocarse en hacer realidad las metas; regularmente tienden a disminuir las debilidades, prevenir amenazas, aprovechar las oportunidades y, algo muy importantemente, a aumentar las fortalezas. No es sencillo encontrar un punto medio entre disminuir debilidades y aumentar fortalezas, los recursos regularmente son limitados, y el arte de la gestión está en el equilibrio; el aumento de fortalezas tiende a afianzar las ventajas competitivas, pero la conjunción de debilidades con amenazas tiende a generar vulnerabilidades, puntos en los que un negocio bien establecido puede derrumbarse. Es importante ponderar cuál es el principal problema de la empresa y subsanarlo: ¿la empresa tiene fortalezas efímeras, o la empresa tiene grandes debilidades?

En el caso de Miguemaq, para aumentar la competencia técnica de los vendedores, se empezará un programa de capacitación en donde se demostrará que un vendedor que entiende profundamente la tecnología que maneja, puede vender más y en menos tiempo que otro sin estas habilidades. Así mismo, se darán cursos técnicos y de detección de necesidades, promoviendo un esquema de vendedor/consultor.

Para flexibilizar la línea y aumentar la capacidad de manufactura de circuitos integrados, el director de operaciones encabezará un esfuerzo para reducir los movimientos, disminuir el tiempo de producción y acoplamiento, mejorar el utillaje para reconfigurar las líneas y producir en bajo volumen y alta mezcla (Te recomendamos leer el artículo “Industria Metalmecánica” en Tu Interfaz de Negocios No. 6). Además, en el término de tres meses reabrirá la función de desarrollo de software y empezará un programa de becarios en conjunto con una universidad politécnica local para subsanar la deficiencia en la programación y acoplamiento de los equipos.

Los cursos de acción concretados en la estrategia, posiblemente requieran de inversiones, tanto de tiempo, como de capital. Es importante hacer un análisis de congruencia con los recursos disponibles, para ver que el mercado efectivamente esté dispuesto a comprar lo que se ofrece, que los recursos estén disponibles, que el curso de acción sea económicamente rentable, técnicamente factible y financieramente viable. Si falla alguno de estos parámetros, habrá que iterar la planeación estratégica, es decir, ver qué falló, y plantear de nuevo otra estrategia.

Otro punto importante es prever posibles contingencias: qué condiciones internas y externas pueden hacer fallar el plan, cuáles son las principales vulnerabilidades que tiene la empresa, las cuales se suelen dar cuando una amenaza se combina con una debilidad y son frecuentes en los periodos de sustitución tecnológica. Un análisis de contingencia debe incluir rutas alternativas de acción, y la previsión de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

Si durante el proceso de planeación previo no se hubiera establecido una estrategia, otro modo de iniciar este proceso es mediante una lluvia de ideas: ¿cómo se pueden cumplir los objetivos de mejor manera?, ¿de dónde saldrán los fondos necesarios para las inversiones?, ¿se necesita un aumento en el capital social?, ¿hay créditos disponibles y a qué tasas?, ¿se invitará a nuevos socios?, ¿se apalancarán con proveedores?, ¿pueden obtener mayores beneficios para reinversión a partir de eficientar los procesos de trabajo?, ¿se hará el desarrollo tecnológico de manera interna; en colaboración con terceros; o se comprará tecnología llave en mano?, etcétera.

Hay numerosas metodologías para llevar a cabo procesos de lluvia de ideas, pero en general todos coinciden en crear una atmósfera de apertura, en la que sea válido decir cualquier cosa, sin juicios previos y sin descalificaciones. Muchas veces será necesario un proceso de comparación de alternativas con base en las metas propuestas, para elegir una y, a partir de ésta, trabajar el establecimiento de las estrategias.

Es fundamental considerar que lo más importante no es el plan, sino el proceso de planeación, el cual dará a la empresa una mayor visión y capacidad de acción ante las eventualidades, así como un procedimiento de manejo de información estratégica.

Por último, una verdadera planeación estratégica no termina en la estrategia, para que ésta pueda ser ejecutada y no sea simplemente un papel más en el archivero, hay que realizar planeaciones tácticas y operativas. En la planeación táctica se consideran las políticas, procedimientos y reglas; en la planeación operativa se establecen los programas y presupuestos necesarios para cumplir con el curso de acción determinado. Si deseas más información sobre el tema, no dudes en contactarnos: [email protected].